HR要按照新員工的培訓計劃，在他們入職前幾天就做好準備，提前為他們準備好所需要的辦公用具。一個安排周到、準備充分的工作環境會表現出公司對新員工的歡迎與重視，降低員工對新環境的陌生感。在新員工入職以后，公司要做一個詳細的培訓計劃，對他們進行初期培訓，讓他們盡快融入團隊當中去，具體做法如圖所示。

HR應嚴格按照培訓計劃，將培訓工作與員工實際情況結合起來，一步一腳印地落實培訓，降低員工流失率。好的培訓可以清晰地向新員工們展現出公司的期望，明確他們未來的職業發展方向，可以讓員工感受到自己在公司良好的發展前景，更愿意留在公司，而且還能讓員工盡快適應工作，減少錯誤、節省時間，提高工作效率。

第一步：新人7天內快速融入公司新人在剛入職時，既會對新工作、新環境滿懷期待，又會對自己即將做的工作感到緊張和不知所措。針對他們的這種心理狀態，公司就要給予他們正確的引導，如果在他們剛入職時，由于管理制度不夠完善，或者HR沒有將細節考慮全面等原因，致使員工等了又等，遲遲沒有合適的工作，那么，新員工就會對公司產生負面的第一印象。這會對后面的培訓帶來不利影響。

做好新人的入職培訓，可以有效地使新人了解公司的公司文化與理念，感受到公司的重視與歡迎，提升對公司的認同感，認清自己的崗位職責。

為了讓新人在7天內快速融入公司，管理者需要做到下面七點：

1.安排好新人的座位及辦公工位，使其擁有相對獨立的辦公空間，并組織位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少于1分鐘)，盡量降低新人對新環境的陌生感與不適感。

2.開一個歡迎會或聚餐，介紹部門里的每一位同事，使新老員工相互認識。

3.直屬上司與新人單獨溝通，幫助新人深入了解公司文化、發展戰略等，同時了解新人專業潛力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。

4.告知新人的工作職責、公司能給予的發展空間及價值。

5.直屬上司向新人安排第一周的工作任務，包括：每一天要做什么、怎樣做等，并告知新人與任務相關的部門同事，方便其與同事進行溝通，更高效地完成任務。

6.了解新員工每一天的工作量及工作難點，及時發現并糾正他們在日常工作中出現的問題，態度要和藹，不做批評，并積極給予肯定和表揚(反饋原則)。

7.增加新人與老員工(工作1年以上)的接觸，消除新人對工作、對環境的陌生感，讓其盡快融入團隊，不要在第一周就談論過多的工作目標，給予他們太大的工作壓力。

總的來說，公司對新員工進行入職7天培訓的目的，就要是讓新員工快速融入到公司當中去，使其對公司文化有較深刻的認知。

世界著名的領導力專家，執教于哈佛商學院的約翰·科特教授，曾在上世紀80年代末，和同一所大學的另一位教授詹姆斯·赫斯克特合作，用了11年的時間調查研究“公司文化和公司經營業績的關系問題”。他認為，公司文化（包括內在的共享價值觀及外顯的行為規范）對長期經營績效有巨大的正相關性，重視公司文化的公司與不重視公司文化的公司總收入增長率相比較，前者為628％，后者為166％.公司凈收入前者增長756％，后者僅為1％。

前七天培訓可以最大程度地幫助新人充分了解、認同公司文化，并逐漸將自己與公司視為一體，自覺地學習與公司崗位相關的技能與知識，增強新人的認同感與主人翁意識，使其在公司中有一個好的開端。

第二步：過渡期，教會基本的方法新人在經過幾天的培訓后，就會對公司有了一個大致的了解，也開始逐漸融入到團隊當中。在這個階段，很多公司會選擇加快新人的培訓進度，縮短培訓時間，以便能使其快速上崗進入工作狀態。這種做法雖然可以在一定程度上降低公司的前期成本，充分發揮員工的作用，但是卻可能導致新員工在快速的培訓過程中，對公司的工作流程和管理理念一知半解，進而在工作出現失誤，給公司的長遠發展帶來不利的影響。為此，我們應該稍微放慢一點培訓速度，給新人一個緩沖的時間，使他們重新認識自己的身份和工作職能。

轉變對新員工來說，往往是痛苦的，但又是必須的，HR要在較短的時間內幫新人完成角色過渡，可以從以下幾個方面入手：

1.帶領新員工熟悉公司環境，了解各部門工作職責，熟悉如何進行公司內部交流。比如，怎樣發傳真，解決電腦問題的IT部門在哪，如何接內部電話，如何寫規范的內部溝通郵件等。

2.將新人安排在老員工附近，方便老員工對新人進行觀察和指導，幫助新人快速建立對工作的認知。

3.及時觀察新人情緒狀態，并與之溝通，了解其是否因工作壓力，而產生了焦慮情緒，及時疏導解決。

4.適時把自己的工作經驗與新人分享，讓其在實踐中學習，快速提升工作能力。

5.及時對新人的成長和進步予以肯定和贊揚，并提出自己更高的期望，在這一過程中，要注意4C的應用，掌握反饋技巧，巧妙地拉近與新人的關系。

深圳有一家大型家電經銷商，近幾年，該公司每年要招錄一百多名大學生，但是其離職率卻一直很低，其離職人員也大部分是因能力不足，無法勝任工作，不得不離開的人，真正優秀的員工多半都留在了公司，那么該公司是如何做到這一點的呢？答案就是培訓。

在新人剛入職的前一段時間，該公司培訓的主要目的在于使員工把心態端平放穩。

首先，HR會向新人明確崗位待遇和各項福利制度，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。然后，HR會組織老同事、直屬上司等與新人進行面對面地溝通、為新人答疑解惑，鼓勵新人說出他們對公司的看法和意見，并給予積極的回應。

當新人發現自己所處的環境與預期出現偏差時，該公司的做法是鼓勵新人把心里話說出來，而不是把它憋在心里，使自己的工作受到影響。只有讓新人們把問題講出來，了解其產生的緣由，HR才能有針對性地對其進行疏導，更好地為其解決問題。

在這一段時間的新人培訓中，HR要切記“心急吃不了熱豆腐”，不要對過渡期的新人提太多要求，施加太多壓力，要循序漸進，了解新人內心的想法，培養他們自覺為公司努力工作的意識。

第三步：授予新員工挑戰性高的任務新人在經過前兩個階段的培訓之后，對公司的認同感和期待累積到了一定程度，也了解了自己的工作職責與操作流程。到了這一階段，培訓就進入了尾聲，公司要做的是讓新人盡快適應工作壓力。

公司管理者在恰當的時候給予新員工適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但若選擇的施壓方法不當，就會帶來負面后果，使新員工產生抵觸情緒，反而影響其工作態度和工作成績。

舉個例子，一家電氣公司非常重視人才培養，每年都會組織員工去學習，它的人才培訓計劃包括新員工培訓和員工在職培訓，其內容涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力，給公司新人提供大量的機會去熟悉業務，提升自己，既提高了自己的競爭力，又為公司的發展奠定了人才基礎。

公司的經理要在新人到公司上班之前，根據職位和新人的背景、經驗，擬寫一份目標協議書，這個協議書不僅詳細描述了新員工的崗位福利待遇，還逐一列出工作任務、目標及培訓計劃等。到公司上班后，新人就會和經理一起討論這個協議書，根據雙方的期望進行一定的調整，并簽訂最終協議書。

此后，經理和新員工會根據協議書，定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難，幫助他們完成目標任務。在這一階段的培訓中，經理會根據新人的表現及承受能力，不斷的調整目標任務及培訓進度，不動聲色的加強任務強度，讓新人不知不覺得就能做好挑戰性高的任務。

管理者如何做才能正確的施加壓力，讓新人接受挑戰性高的任務呢？

1.管理者要明白新人的長處及他們所掌握的技能，明確講清崗位的要求及考核的標準。

2.多組織公司團隊建設活動，在活動過程中觀察新人的優點和潛力，以便在后續的工作安排中揚長避短。

3.在新人犯了錯誤時，管理者要給予他們改正的機會，設立一些逆境環境，并觀察他們的處事行為及心態，進一步了解新人的培養價值。

4.如果新人實在無法勝任當前崗位，管理者應該多給他一些機會，看看他是否適合其他部門，不要一刀切，因為一件事否定一個人。

在培訓過程中，管理者要緩慢而有效地對新員工施加壓力，就像拉橡皮筋，在適度的范圍內拉扯，會增加彈性，可若拉得過度，則會使橡皮筋崩壞。

第四步：賞識鼓勵，建立互信關系在對新人進行培訓過程中，不少管理者都會認為“唱黑臉”的效果要比“唱白臉”好很多。為了讓新人快速地進入學習狀態，端正態度，不偷奸?；?，他們會非常吝嗇自己的贊美和表揚，轉而以嚴厲的態度對待新人。

然而這樣做所帶來的弊端也是明顯的，對新人來說，一個不熟的環境再加上一個嚴厲的管理者，會使新人產生強烈的壓迫感，在工作中總是戰戰兢兢，唯唯諾諾，放不開手腳，在表達自己想法之前會反復思考：“這句話能不能說？這件事能不能問？”使其對公司和管理者的信任缺失。

美國著名管理學和組織行為學專家斯蒂芬P·羅賓斯在其《金融時報》最佳暢銷書《管人的真理》中記載了他曾經做的一個調查，這個調查旨在發現什么是最有力的職場激勵因素。他在調查了1500位來自不同崗位的人之后，得到的反饋是：認可、認可，還是認可！但遺憾的是，58%的研究對象表明他們的上司從來沒有說過一個謝字。

在世界頂級激勵專家艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃爾頓所著的《胡蘿卜原則——比薪酬更有效的激勵方法》一書中，作者介紹了一次他們在全球范圍內做過的調查，在影響員工敬業度這一問題上，大部分人認為“贊賞”比薪酬更重要。不管規模多大的公司，員工只有感受到工作帶來的快樂，才能將身心投入到工作當中。

所以，管理者在對新人進行培訓的過程中，就不能吝嗇贊美，要有目的地、有針對性地表揚他們，在對表揚語言的把握上，要遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

及時性：當新員工完成了挑戰性任務，或者取得進步時，管理者要及時給予他們表揚和獎勵，增強員工的成就感與信心。

多樣性：管理者要對新員工采取多種形式的表揚和鼓勵，除了對其進行口頭表揚以外，還要創造不同的驚喜，或是一張小紙條，或是一束花之類的小禮物。通過這樣的方式讓新員工感受到管理者對他的贊賞和青睞，從而更有干勁地投入到工作中去。

開放性：管理者應向公司同事公開展示新員工取得的成績，當眾進行表揚，并分享成功的經驗，樹立一個榜樣，使他贏得團隊其他成員的贊美，以此來激勵他再接再厲，繼續挑戰難關，努力工作。

對新員工而言，人性化的表揚贊賞代表著管理者對他的信任與認可，會極大激發他內心的工作熱情，從而盡可能長地保持新人剛入職時的熱情和干勁兒，為公司帶來更好的效益。

第五步：融入團隊，培訓合作精神個人的成功離不開團隊的配合，個人的努力要在團隊中才能體現它的價值，所以，公司培訓新員工的一個重要方面，就是要使他們盡快融入到公司的團隊中，培養他們團隊合作的精神。

團隊精神的價值對公司而言不言而喻，我們以樂口可樂公司為例進行說明?？煽诳蓸饭居袃蓚€飲料研發小組，一個是碳酸飲料組，另一個是非碳酸飲料組，這兩個小組的員工在工作中是各司其職的，每個人都有自己的工作范圍和職責?？捎幸淮?，他們在共同做一個新項目時，非碳酸組的四個員工在上班途中遇到了車禍，其中三人傷情嚴重，需要臥床休息兩個月，沒法繼續自己的工作。但項目研發是有時間要求的，是不等人的，這時候碳酸組的員工們便主動站出來，挑起了這副擔子，保證了項目研發工作的順利進行。

就像可口可樂人力資源經理彭智勇所說的，“可口可樂公司就像一支足球隊，雖然后衛有后衛的工作范圍，前鋒有前鋒的職能區域，但前鋒不在的時候后衛要補上。這是公司的一個運作模式?！?/p>

在可口可樂公司，一瓶飲料從產品線上出來，要經過市場部提案、研發中心研發、生產部生產、運作部檢驗、瓶裝廠裝瓶，中間還需要財務部做產品盈虧分析。其中任何一個環節沒有做好，都可能會導致整個生產過程的失敗。

因此，各部門只有精誠合作，多做溝通，才能保證公司的順利運營。

公司在對新員工進行培訓時，就要積極培養他們的團隊精神，使他們樹立集體意識，從我做起，勇于承擔責任，在崗位上發光發熱，積極為團隊做貢獻。那么，管理者要如何做才能培養新員工的團隊精神呢？

在培訓過程中，管理者要始終堅持以人為本，注重培養新員工的團隊合作意識，要做到以下幾點：

1.組織新人參與團隊建設活動，使其與團隊其他成員充分交流，相互協作，完成任務；鼓勵新員工在會議中主動發言，表達自己的想法。

2.鼓勵新員工向團隊其他成員分享自己對工作的認識、最近的成長等，拉近與老員工的距離，及時解決新員工對激勵機制等的疑惑。

3.與新員工探討如何處理工作中遇到的問題，組織新員工共同進行情景模擬，對他提出的好的建議予以肯定。

4.及時處理新老員工之間的矛盾和問題，不將問題復雜化，不搞辦公室政治，平等看待每一個員工，避免新老員工之間初心不平衡現象。

所謂“人心齊，泰山移?！眻F隊合作可以營造一種工作氛圍，使每個團隊成員都有一種歸屬感，有助于提高他們的工作積極性和工作效率，使他們快速融入團隊，為公司帶來更高的效益。

第六步：重新定義新員工，適度授權經過了上面五個階段的培訓，多數新員工都已經對公司各方面情況和自己的工作職責有了較深刻的理解和認識，已經逐漸成為公司的一部分，對公司有了較高的歸屬感。那么，培訓期可以到此結束，新員工正式投入工作了嗎？當然不是的。隨著培訓的不斷進行，隨之而來的是新的挑戰，在這一階段，管理者的培訓重點是重新定義新員工，適度授權，給予他們一定的信任。

為此，管理者應做到以下幾點：

1.幫助新人重新定位自己，讓他重新認識這份工作的意義，包括價值、好處、職責、使命、強度以及發展空間等，使他們找到確切的目標和方向。

2.時刻關注新人，要及時調整新員工的負面情緒。管理者要轉換思維，正面回答新員工的問題，即使你覺得這些問題非常幼稚、不可理解。

3.放大公司的愿景和戰略決策。當公司有重大決策或者振奮人心的消息時，管理者要及時告知新人，隨時激勵新人。

4.要根據新員工在前期培訓中的表現，適度放權給他，要讓他發現工作的價值，并享受工作成果帶來的喜悅。

5.在授權給新員工時，管理者應該循序漸進，從制約授權到彈性授權，再到不充分授權，最后再逐漸過渡到充分授權，在這一過程中對新員工的工作情況進行監督，根據他的表現隨時做出調整，不可直接全部放權。

被稱為“經營之神”的松下幸之助就是一位相當信任員工的管理者。一次，松下幸之助準備在日本金澤開設辦事處，他將這件事交給了一個19歲的小伙子，并對他說：“我們準備在金澤建立辦事處，希望你去主持，資金公司已為你準備好了，你立刻就去，找合適的地方，租下房子，開展工作?！?/p>

小伙非常吃驚，深感不安，他覺得自己太年輕了，恐怕擔不起這個重任。

可是松下非?？隙ǖ貙π』镎f：“你一定能做到的，我會支持你的！”

那個小伙非常感激，為了這份信任，發奮工作，很快便將金澤辦事處建立起來，并取得了非常好的業績，給松下帶來了意想不到的利潤。

松下幸之助在回憶這件事時說：“我用這種信任的授權方式開設辦事處，還沒有一個失敗的，對人信賴，用權力激勵人是培養優秀員工的重要條件?！?/p>

高明的授權是將權力、重擔下放給員工，既讓他們感受到管理者的信任與重視，又讓他們了解自己肩上所擔的責任，促使他們為公司努力工作，快速成長。這不失為一個調動員工積極性、增強員工歸屬感的好辦法。

第七步：為員工制定詳細的發展計劃當培訓即將結束時，公司要為新員工做一次正式的評估與他未來的發展計劃，使他明確自己在公司中的發展方向，并自覺朝著這個方向努力前行。然而很多公司對這一步并不看重，往往直接把員工投入工作崗位，也有些公司做了相關工作，但對細節處理得不夠完善，使員工云里霧里，反而找不到方向。沒有了目標和動力，新員工在工作中就不會有100%的熱情。因此，管理者為新員工制定詳細的發展計劃非常重要。

舉個例子，一家國內著名的互聯網公司經過多年的發展，成功聚集了大量高素質的優秀技術人才，使他們安心留在公司，積極為公司的發展貢獻力量，那么，該公司是如何做到這一點的呢？

給予員工優厚的待遇固然是其中的一個原因，但更重要的是，該公司為這些員工提供的成長和發展的機會，幫他們制定了一個令人滿意的、具有針對性的職業發展規劃。

為此，該公司在上海的分部專門開設了一項職業發展自我管理的課程，讓參加者做自我評估，使他們更清楚地認知自我，然后，公司再對員工作出評估。當公司的評估與員工個人的發展目標相符時，管理者會據此幫助員工做一個發展升遷計劃，寫清員工在某一階段需要做的工作或需要參加的學習，在這一過程中，管理者會盡可能給予員工幫助和支持。

制定一份完整的員工評估與發展計劃的流程如下：

1.目的明確的面談。首先是員工的自評，其中包括：培訓期完成的工作，取得的成果，為工作做了什么努力，哪些方面做的吃力、做得不夠好，與其他同事相比，自己的優點和不足分別是什么。

其次是管理者的評價，包括：成果、潛力、日常表現等。在這一過程中，管理者要遵循反饋技巧，先肯定成果，再對事不對人的說出員工的不足之處，談及不足時要有具體真實的例子做支撐，要從員工的角度出發，平等地提出看法與建議。

2.明確公司的發展規劃與競聘制度，讓員工了解公司的發展，了解職位升遷機會、政策、標準、條件、績效評估方法以及培訓機會等。

3.讓員工談談自己對未來的想法或規劃，為他的下一步發展提出建議，并為其提供機會，使其做到心中有數。

4.協助新員工制定短期目標和具體實施措施，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標。

5.根據每個人的實際情況，制定有針對性的成長計劃，鼓勵員工多學習，在與員工的反復探討中，與其達成一致。

在現代職場中，員工除了關注物質報酬外，對于自身職業發展的重視程度也越來越高，因為看不到發展前景而選擇離職的現象越來越多。

幫助員工制定發展計劃有助于激發員工的工作積極性和熱情，有助于幫助員工熟練掌握工作技能，使員工可以更好地實現自我價值、超越自己，從而提高公司的績效，為公司創造更為光明的未來。