OKR又稱目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的目標以及明確每個目標達成的可衡量的關鍵結果。

1、幫助組織目標和個人目標達成統一；

3、促進關鍵結果達成。

1、透明公開。強調在企業內部，所有人的OKR是經過溝通且應是相互可見的，這樣方便大家理解和協同；

3、自下而上。每一層級的OKR都是由熟悉業務的一線人員制定的，不要試圖讓上級代替下級去制定目標，否則這樣的OKR必將脫離現實；

我們來看一下上面的案例，趙總的公司是一家銷售型公司，他推行OKR的目的是為了提升銷售業績，所以，OKR的第一錘就砸到了業務層面上，OKR的目標全部以銷售業績來制定，在沒有充分溝通的情況下，通過層層分解的方式將目標和關鍵結果下沉，在此基礎上制定獎懲和激勵措施，每天抓業績，寫總結，聽匯報，搞的團隊疲于應對，這樣的思維導向下產生出的急功近利行為，將業績任務與OKR生搬硬套，也難怪OKR會沒有效果。

企業發展一般經歷4個階段：

2、贏利固化期。指的是企業產品已經成熟，經受住了市場需求檢驗，但是尚處在贏利模式固化階段，又稱企業發展期，這一階段的標志是：企業贏利尚不穩定，贏利模式尚在固化中；

4、轉型升級期。指的是企業面臨壓力日益增大，需要通過運營管理來提升效率、降低成本，通過不斷自我改進來提升企業管理水平，又稱滯長和衰退期。這一階段的標志是：通過戰略和產品轉型來引導企業發展方向，通過組織調整和變革來促成轉型成功。

再看趙總公司現狀。公司成立不到3年，尚處在初創期向發展期過渡階段，即我們通常所說的剛過生存期，該企業的典型特征是：欠缺系統的組織管理和模式復制能力，團隊和員工很不穩定，缺乏溝通和協作，且從來沒有推行過績效管理，要想推行OKR可以說為時尚早。

OKR不僅對組織管理要求高，而且對員工個人要求也高。我們來看一下OKR的構建邏輯和流程以及對員工的能力要求：

2、制定關鍵結果。如何保證關鍵結果能滿足SMART原則，并確保能形成行動計劃，繼而保障行動計劃能落地實施，需要員工有較強的組織、計劃及管理能力。

四、那么在什么樣的企業員工更能具備這些能力內核呢？

2、創新型企業。產品研發的不確和不可預測性讓這些企業的員工更具備快速反應能力，能在過程中不斷調整目標和關鍵結果，讓OKR的應用真正變得靈活高效；

3、績效管理成熟型公司。企業已推行過績效管理，績效管理已深入人心，且積累了豐富的績效管理經驗，這樣環境下的員工他們有很強的適應能力。

最后總結一下，OKR是好東西，但它只是績效管理工具中的一種，能不能適應企業及團隊，需要全方位進行評估，如果你的企業尚處在生存期，或沒有績效管理的任何經歷和經驗，請不要盲從。